Высшая экономическая школа

Работа руководителя — это постоянное управление поведением людей. Иногда нужно изменить мнение сотрудника, иногда — быстро организовать команду в сложной ситуации. Для этого существуют два разных инструмента: убеждение и влияние. Они решают разные задачи и требуют разного уровня личной готовности руководителя. Разберемся подробнее и выясним, когда какой инструмент применять. Убеждение — это навык. Он позволяет воздействовать на мнение человека с помощью аргументов, фактов и логики. Руководитель, который умеет убеждать, заранее готовится к разговору: продумывает цель, подбирает доводы, учитывает интересы собеседника и ищет взаимовыгодное решение. Такой руководитель: Влияние — это личностное качество руководителя. Оно связано с внутренней уверенностью, зрелостью и готовностью брать ответственность. Влияние проявляется через поведение, тон общения, способность сохранять спокойствие и принимать решения в сложной ситуации. В отличие от убеждения, влияние не требует длительной подготовки. Он

Универсальные менеджеры — это удобно, но до первого «потолка». Рано или поздно продажи перестают расти, новые клиенты не появляются, а текущие уходят. Выход — разделить функции. Но как понять, нужны ли вашему бизнесу Охотники, Фермеры и Клоузеры? Или лучше оставить все как есть? Разбираемся с экспертом ВЭШ. Структура отдела продаж — это способ распределения задач и ответственности между сотрудниками. Чаще всего она складывается стихийно: сначала нанимают одного менеджера, потом второго, третьего. Никто специально не продумывает, кто и за что отвечает. РОП подбирает «универсалов», надеясь, что они будут одинаково хорошо искать, продавать и обслуживать. Но у такой модели есть «потолок». Когда каждый сотрудник пытается делать все сразу, страдает качество. Невозможно одновременно охотиться за новыми клиентами и терпеливо выстраивать отношения с существующими. Возможное решение — перейти к ролевой модели, когда у каждого менеджера своя специализация. Но прежде чем резать по живому, важно по

Вы отлично разбираетесь в продажах, мотивации команды и переговорах с инвесторами. Но когда дело доходит до финансовых отчетов, многие руководители предпочитают довериться профильным специалистам. Логика понятна: для этого есть бухгалтер и финансовый директор. Но есть нюанс. Когда бизнес сталкивается с трудностями, ответственность ложится именно на руководителя. Разберемся, на какие документы смотреть в первую очередь, чтобы не пропустить тревожные сигналы. Чтобы принимать решения на основе данных, а не ощущений Представьте: вы решаете, запускать ли новый продукт. Отдел продаж в восторге, производство согласно. Но главный вопрос — будет ли это прибыльно — остается за скобками. Без анализа отчетности решение принимается «на глаз». Если вы видите отчет о финансовых результатах (P&L), вы понимаете текущую маржинальность, можете оценить будущие затраты и спрогнозировать влияние на прибыль. Решение перестает быть гаданием. Чтобы ставить измеримые задачи и контролировать результат Фраза «сок

Стратегическая сессия — один из самых популярных инструментов управления. Но вокруг него много путаницы. Одни называют стратсессией любое совещание с собственником, другие проводят двухдневные выезды, после которых не остается ничего, кроме исписанных флипчартов. Если вы задумываетесь о том, чтобы собрать команду для обсуждения будущего, важно понимать, что такое стратегическая сессия на самом деле и как она работает. Разбираемся с экспертами ВЭШ. Стратегическая сессия — это формат групповой работы, на которой первое лицо и ключевые руководители за ограниченное время (обычно один-три дня) создают или корректируют стратегию развития и фиксируют ее в виде конкретного плана действий. Главная цель — не просто договориться, а принять два-три сильных взаимосвязанных решения, которые меняют реальность компании к лучшему. Ирина Федькина, фасилитатор стратегических сессий и эксперт ВЭШ Стратегическая сессия позволяет определить два-три, максимум четыре сильных решения, которые двигают бизнес вп

Нужная система менеджмента качества (СМК) зависит от разных факторов, и один из них — этап развития компании. Важно, чтобы система обеспечивала достаточный уровень качества и бизнес-процессов, но при этом не сдерживала ее рост и развитие. Стартап. На этом этапе пока можно обойтись без регламентов: команда небольшая, процессы еще не сложились, быстрого масштабирования не ожидается. Компания находится в фазе поиска — важно сохранить свободу действий и не перегружать себя регламентами. Основное внимание стоит уделять качеству продукта или услуги. Если вы хотите узнать, какие знания и навыки нужно развивать руководителю по качеству, смотрите бесплатную запись вебинара от Высшей экономической школы. Начало роста. С появлением новых сотрудников, подразделений и филиалов ручное управление перестает работать. Возникает необходимость описывать деятельность, чтобы разные команды выполняли работу одинаково. Именно на этом этапе важно начать выстраивать систему, переходить к процессному управлению

«Вы всегда сдаете отчеты с опозданием!» — это критика. «Что нужно сделать, чтобы уложиться в срок?» — это обратная связь. Первое высказывание демотивирует, второе решает проблему. Руководители могут путать эти понятия. В статье разбираем, как превратить обратную связь в рабочий инструмент. Обратная связь — это формат диалога, в котором управленец вместе с сотрудником разбирает конкретную ситуацию, отмечает успехи, корректирует его работу, определяет точки роста и договаривается о следующих шагах. Представьте, что вы учитесь играть в теннис. Если тренер будет кричать вам «Плохо!» каждый раз, когда вы промахиваетесь, вы не поймете, что нужно сделать, чтобы было хорошо. Другое дело, когда тренер говорит: «Ты поздно начал движение к мячу. Попробуй на 10 секунд раньше». Примерно так работает и обратная связь в управлении. Это не критика, не обсуждение личных качеств человека, а конкретные слова и вопросы, которые меняют поведение и улучшают результат. Что идет не так, если обратной связи н

HR-службы давно вышли за рамки кадрового делопроизводства и подбора сотрудников. Современный отдел по работе с персоналом встроен в бизнес-стратегию, и ключевая фигура в этом процессе — HR-бизнес-партнер. Кто это и какой функционал он выполняет? Разбираем в статье на основе модели бизнес-партнерства Дэйва Ульриха, которая легла в основу эффективного HR-менеджмента. Позиция HR-бизнес-партнера (HR BP) — это отдельная роль и должность на стыке бизнес-задач и управления людьми. Бывают случаи, когда работу HR-бизнес-партнера путают с другими специалистами в сфере управления персоналом. Для четкого понимания мы разграничили ключевые роли в HR-сфере. Эксперты ВЭШ знают все про HR и проводят вебинары на разные темы, в том числе для HR. Анонсы предстоящих эфиров и архив прошедших мероприятий мы публикуем на этой странице. Заглядывайте к нам! В 1990-е годы эксперт Дэйв Ульрих предложил концепцию, согласно которой HR должен стать партнером бизнеса. Для этого необходимо разделить функцию на три не

Хотите стать бизнес-тренером, но не знаете, с чего начать? Или уже работаете и хотите прокачать компетенции до нового уровня? В статье разобрали «твердые» и «мягкие» навыки, без которых невозможно стать востребованным бизнес-тренером. Татьяна Король — трансформационный бизнес-тренер, практикующий психолог, преподаватель-методолог. Наталья Дитлова — бизнес-тренер, эксперт в области построения систем обучения и развития персонала. Валерия Ларина — бизнес-тренер с опытом разработки и проведения программ по развитию личностных и управленческих компетенций, психолог. Артем Держун — бизнес-тренер по речи, голосу и публичным выступлениям, теле-радио ведущий, профессиональный диктор, официальный голос ФК «Урал». Если представить компетенции бизнес-тренера в виде дерева, то «твердые» навыки (hard skills) — это его корни, которые питают и удерживают профессию. А «мягкие» навыки (soft skills) — крона: чем она пышнее и разнообразнее, тем больше возможностей открывается перед специалистом и тем цен

Рынок допобразования изобилует разными программами для развития управленцев — от тренингов и интенсивов до многомодульных программ и курсов MBA. Каждый из них эффективен по-своему. Но бывает сложно разобраться, что подходит конкретному человеку. В одних случаях требуются фундаментальные знания, в других нужно изменить подход к управлению, а иногда — быстро освоить конкретный метод и повысить навык. В этом материале рассказываем, как соотнести цель с форматом обучения, чтобы оно стало работающим инструментом, а не формальным пунктом в резюме. Ключевой шаг в выборе обучения — определить цель и ответить на вопрос «Зачем нужно идти учиться?». Представьте, что вы собираетесь построить дом, но в арсенале у вас лишь один молоток. Или наоборот — вам нужно закрутить саморез, а вы покупаете полный набор инструментов. Запросы на развитие руководителей можно разделить на два принципиально разных типа. Это ситуации, в которой руководитель чувствует, что достиг предела в рамках текущей работы. По оп

Скорость работы с персоналом — критически важный фактор для бизнеса. Результаты нужны «вчера». В найме усиливается тренд оффера в день собеседования, когда вакансию нужно закрыть максимально быстро. Адаптация, оценка и развитие — все эти процессы требуют точных и оперативных решений. Практические мини-задания — это ваш инструмент для такого темпа. Они позволяют не гадать на резюме, а сразу увидеть, как кандидат или сотрудник применяет знания в деле. Это не тест на эрудицию, а симуляция реальной рабочей ситуации. Рассказываем, как это работает, на бесплатном онлайн-курсе. На курсе вы узнаете: Этот курс для вас, если вы: Формат: 7 видеоуроков в записи. Доступ открыт на месяц. Изучайте материалы в удобном темпе. Ведущая курса — Наталья Десятник, научный руководитель направления HR в ВЭШ, практик с 15-летним опытом работы HR-директором в федеральных компаниях. Переходите по ссылке и получите конкретный инструмент, который ускорит вашу работу.