AXES Management: вовлеченность персонала и не только

Компании все чаще используют опросы вовлеченности, чтобы понять, что думают сотрудники, выявить слабые места и найти точки роста. Но главный вызов для HR и руководителей один - как сделать так, чтобы сотрудники действительно участвовали и делали это искренне, а не «для галочки»? На первый взгляд решение очевидное — предложить призы, разыграть лотерею или назначить KPI руководителям. Но практика показывает: такие методы дают обратный эффект. В некоторых организациях для повышения процента участия выбирают простые внешние стимулы. Например, устраивают лотерею среди участников, дарят подарки или обещают премию подразделению, набравшему 100% участия. В более иерархичных компаниях стимулирование может принимать довольно жесткие формы: привязку рейтинга подразделений к результатам опроса, KPI для руководителей или контроль списков сотрудников, заходивших в компьютерные классы. На первый взгляд такие меры кажутся эффективными, но на деле они мешают главной цели исследования. Почему? Мы набл

Артём Зацепин поделился интересным кейсом из практики, который наглядно демонстрирует, насколько важна корректная интерпретация количественных результатов опроса вовлеченности. По итогам опроса вовлеченности в крупной ритейл-компании мы увидели необычный результат: в одном из магазинов удовлетворенность социальным пакетом находилась на уровне 20%. Это значит, что только один из пяти сотрудников был доволен своим набором льгот! Удивительным этот результат был потому, что компания предоставляла вполне конкурентный набор льгот. В большинстве магазинов уровень удовлетворенности им был выше 60%, а в одном из магазинов — превышал 80%. Сами льготы во всех магазинах были абсолютно одинаковыми, поэтому первоначальная гипотеза о том, что сотрудникам конкретного магазина что-то «недодали», не нашла подтверждения. Чтобы понять причины недовольства, было решено провести применить такой метод исследования вовлеченности как фокус-группы в 2-х магазинах: с самой высокой удовлетворенностью соцпакетом

Сталкиваетесь ли вы при проведении корпоративных опросов с проблемой социальной желательности? А задумаетесь ли о том, как влияет порядок вопросов анкеты на получаемые результаты? Артём Зацепин, партнер, Директор по развитию AXES и Елена Парфёнова, руководитель проектов AXES, поделились интересным кейсом: Клиент попросил провести опрос по собственной методологии, так как он уже много лет опрашивает по ней сотрудников и отслеживает динамику результатов. Анкета была достаточно большая и мы решили провести эксперимент, использовав один из вопросов дважды в разных частях анкеты. Респонденту предлагалось оценить утверждение: «Мой руководитель помогает мне определить приоритеты развития, необходимые для дальнейшего карьерного продвижения в Компании». В первом случае, перед этим вопросом шел блок с вопросами про руководителя, в которых сотрудники оценивали, насколько эффективно руководитель планирует работу, ставит ли он понятные и конкретные цели, компетентно ли распределяет обязанности м

Консультанты AXES ежегодно рецензируют более 100 планов по повышению вовлеченности различных компаний. Рецензирование — это процедура, при которой консультант AXES совместно с HR отсматривает получившиеся планы по повышению вовлеченности и помогает «довести их до ума», соотнося с полученными результатами и выявленными в ходе опроса вовлеченности проблемами. При рецензировании часто встречаются типовые ошибки, которые допускают многие HR при разработке планов. О наиболее распространенных рассказал Артем Зацепин, директор по развитию AXES Management. Первое и самое важное, с чего начинается план по повышению вовлеченности — четкое определение проблемы, которую нужно устранить. Здесь нередко встречается подход, при котором лечение направлено на симптомы, а не на первопричину. Например, сотрудники в опросе жалуются на нехватку запчастей для выполнения работ. Решением становится их закупка, хотя проблема может крыться в недостаточной эффективности системы закупок в целом — чрезмерно долги

Речь пойдёт не о праздниках, как таковых, а о том, как компании могут неправильно их отпраздновать. Для начала мы поделимся несколькими историями, с которыми мы сталкивались в консультировании. В крупной международной компании праздновалось 8-е марта. Высшее руководство состояло как из экспатов, которые никогда этот праздник не отмечали, так и из российских менеджеров, для которых международный женский день являлся привычным. Первыми сотрудниц поздравляли экспаты. Коллеги рассказали, что в их культуре такого праздника нет, однако они понимают его значимость и ценность, отмечают вклад женской части коллектива в развитие компании и, в принципе, всячески поддерживают его празднование. После этого вышел местный менеджер, который не нашёл ничего лучше, чем сказать: "Дорогие женщины, спасибо, что вы есть, и что у нас, мужчин, благодаря вам завтра выходной!". Я думаю, вы можете догадаться, что я слышал про этого руководителя на фокус-группах, когда обсуждал с сотрудниками восприятие высшего

В одном из предыдущих постов я рассказывал о том, как результаты по одному и тому же вопросу анкеты могут быть разными в зависимости от социальной желательности контекста, в котором он задается. Давайте разберемся, как это происходит, и что с этим можно сделать. В корпоративных опросах это такие ответы, которые сотрудники дают, ориентируясь не на свое искреннее мнение, а стараясь угодить работодателю. Например, люди могут отвечать положительно на вопросы о руководителях из-за нежелания их обидеть или из-за страха быть наказанными. Этот вопрос беспокоит и психологов, и социологов. В своей практике я вижу, что степень социальной желательности получаемых ответов очень сильно зависит от корпоративной культуры. В организациях, где люди привыкли высказываться открыто, такие ответы я с коллегами встречаю реже, чем в «закрытых» организациях, где принято держать свое мнение при себе. Особенно ярко я вижу это в результатах по небольшим подразделениям. Существует 2 вида инструментов: 1. Оцените

Сотрудники отвечают формально, руководители не до конца понимают отчеты, а сами результаты так и остаются «в столе». В итоге вместо роста вовлеченности компания получает снижение доверия. Почему так происходит — и что с этим делать? Чтобы получить достоверные результаты, важно четко объяснить сотрудникам, для чего проводится опрос. Объяснить, что участие в исследовании — это возможность для каждого повлиять на происходящие в компании изменения и таким образом внести свой вклад в ее развитие. Помимо этого, люди часто опасаются того, что выраженные в опросе недовольства могут привести к негативным для них последствиям. Например, руководители начнут выявлять недовольных и как-то на них воздействовать. Чтобы этого избежать, исследования вовлеченности персонала проводятся в конфиденциальном формате. Индивидуальные ответы сотрудников руководство не видит, а получает только обобщенные данные в формате отчетов. И именно поэтому такие исследования, как правило, проводят внешние компании, чтобы

Исследование консалтинговой компании Aon Employee Sentiment Study (2025) показывает: рынок труда переживает сдвиг, который невозможно игнорировать. Более 60% сотрудников по всему миру заявили, что планируют сменить работу в течение года. И главная причина не всегда в зарплате. Сегодня люди смотрят шире — на медицинскую защиту, баланс работы и жизни, пенсионные накопления и перспективы развития. Это формирует новые ожидания от работодателей и требует пересмотра ценностного предложения для сотрудников (EVP). Согласно данным Aon, в топ-5 ожиданий сотрудников входят медицинская страховка, отпуск, баланс работа-жизнь, пенсионные программы и возможности карьерного роста. При этом 63% работников готовы отказаться от стандартного пакета в пользу персонализированных льгот. Все чаще это касается не только гибкой работы, но и программ по финансовой грамотности, поддержки женщин, помощи с детьми. Работники ожидают, что компания не просто даст фиксированный набор бенефитов, а подстроится под их жи

В AXES Management мы часто сталкиваемся с ситуациями, когда компании хотят измерить вовлеченность сотрудников, но не всегда понимают, как правильно использовать результаты. Сам по себе опрос вовлеченности — это лишь инструмент. Его ценность определяется тем, какие решения принимаются на основе данных и какие шаги предпринимаются после исследования. К сожалению, иногда этот инструмент становится способом решать личные задачи руководителей. И тогда эффект оказывается противоположным ожидаемому. Мы провели исследование вовлеченности. Результаты показали: компании действительно необходимо более активное включение первого лица в жизнь сотрудников. На первой встрече генеральный директор внимательно слушал и соглашался с выводами. Мы договорились, что следующим шагом станет презентация отчета первой линейке подчиненных. Однако во время презентации ситуация развернулась неожиданным образом. В завершение презентации генеральный директор заявил: «По итогам исследования я вижу, что руководите