Кодолов Артем | Карьера | SkillCode

Уже сегодня в 16:00 МСК – второй бесплатный прямой эфир серии «Как обогнать конкурентов в 2026-2027 годах». Тема этой встречи: «Роль лидера внутри и снаружи» – про то, как одновременно держать команду в управляемом состоянии и выстраивать собственное имя на рынке так, чтобы оно работало на бизнес. Если на первом эфире мы говорили о том, что происходит снаружи – налоговая реформа, дорогие деньги, кадровый голод, подрывные технологии, – то сегодня разговор пойдет про то, что происходит внутри компании и внутри самого руководителя. Потому что в 2026-2027 годах выиграют не те, у кого больше ресурсов, а те, у кого команда способна быстро перестраиваться, а собственник умеет быть видимым и понятным рынку. Эфир пройдет на базе ЦКДК, Новой Формации, Московского Политеха, при поддержке SkillCode. Выступят три практика, у каждого за плечами реальный опыт управления и трансформаций в крупных компаниях: ✦ Ольга Фатеева – 25 лет управления компаниями с оборотом до 25 млрд ₽, опыт в мировых брендах

Есть ошибки, которые бизнес раньше прощал. Рынок рос, деньги были дешевыми, команду можно было собрать за месяц, а не за полгода. В такой среде руководитель мог позволить себе многое – и всё равно оставался в плюсе. В 2026 году так всё работать уже не будет. Дорогие деньги, кадровый голод, налоговая реформа, технологии, которые переписывают целые индустрии – всё пришло одновременно. В этой среде те ошибки, которые раньше были «особенностью управления», превращаются в прямую потерю денег, людей и самой компании. Мы выделили три, которые встречаются чаще всего – и которые в ближайшие два года будут стоить дороже всего. Когда у руководителя в голове двадцать важных задач, они же появляются и у сотрудников. В результате команда делает всё понемногу и не доводит до результата ничего. В спокойные годы это смягчалось ростом рынка. В 2026 – нет: ресурс ограничен, и выигрывает тот, кто умеет отрезать лишнее и довести до конца главное. Не про корпоративы и дни рождения, а про способность видеть,

2026 год уже перестал быть абстракцией: дорогие деньги, кадровый голод, налоговая реформа, технологии, которые переписывают рынки. Одни компании уйдут, другие займут их место. Разница будет не в продукте и не в бюджете – разница будет в человеке, который стоит во главе. Именно об этом – второй эфир серии от спикеров ЦКДК, Новой формации и Москвоского политеха при поддержке центра аналитики компетенций SkillCode. 28 апреля в 16:00 мск разбираем две грани лидерства, без которых в ближайшие два года бизнес не удержать. Обсудим три ошибки руководителя, которые в 2026 будут стоить денег и людей: неумение держать команду в фокусе на главном, невнимание к людям и привычка спускать на тормоза важные решения. Покажем три типичных образа, в которых почти каждый собственник узнает себя или партнера. Каждый без злого умысла лишает команду способности работать – разберем, как это выглядит и что с этим делать. И главное – как вернуть команде адаптивность, потому что экономика 2026-2027 будет экономи

Когда в компании падает прибыль, почти всегда ищут внешние причины. Смотрят на рынок, конкурентов, издержки, снижение спроса, стоимость рекламы, логистику. Но на практике значительная часть потерь часто возникает не снаружи, а внутри бизнеса — в кадровых решениях. Причем именно эти потери сложнее всего заметить. Ошибки в найме редко отражаются в отчетах отдельной строкой. Нельзя открыть таблицу и увидеть колонку «здесь компания потеряла деньги из-за того, что взяла не того человека». Но последствия таких решений бизнес ощущает постоянно: команда работает медленнее, руководители перегружены, текучесть растет, процессы начинают буксовать, а результат держится хуже, чем мог бы. Именно поэтому сегодня грамотный подбор перестает быть задачей «просто закрыть вакансию». Он становится фактором, который напрямую влияет на прибыль. Многие компании до сих пор считают стоимость ошибки слишком упрощенно. Логика обычно такая: если человек не подошел, то потери — это его зарплата за несколько месяцев

Когда в компании начинают говорить про кадровый резерв, почти всегда возникает одна и та же логика: есть сильные сотрудники, значит именно их и нужно развивать дальше. На первый взгляд это выглядит очевидно. Если человек стабильно дает результат, справляется с задачами и тянет больше, чем от него ожидают, его автоматически записывают в категорию «высокопотенциальные сотрудники». Но на практике это одна из самых частых управленческих ошибок. Сильный результат — важный фактор, но сам по себе он ничего не говорит о будущем поведении человека. В реальности компании регулярно сталкиваются с ситуацией, когда успешный специалист не справляется с новой ролью. Особенно это заметно при переходе в управление. Причина в том, что результат отражает эффективность в текущих условиях, а потенциал — это способность работать в других, более сложных задачах. И это две разные вещи. Если смотреть на практику, у высокопотенциальных сотрудников есть две базовые характеристики. Первая — это способность стабил

Процент внедрения программ для наблюдения за рабочим временем и поведением сотрудников в нашей стране пока ниже, чем в среднем по миру, но с 2020 года использование технологий мониторинга увеличилось в мировом масштабе в практически 400 раз, в связи с чем растет обеспокоенность по поводу влияния таких систем на доверие в команде. Если вы решили внедрять такого рода технологии, даже если это рационально во всех аспектах бизнеса, то у вас всегда должна быть в авангарде идея построения доверительных отношений и корпоративной культуры с прозрачными обоснованиями и четким фундаментом, где человек чувствует поддержку, а не слежку, где мониторинг применяется не для сбора персональных данных и избыточного контроля из-за неравенства уровней должностей, а с целью создания среды для развития своих навыков и потенциала. И здесь не обойдется без постоянного сотрудничества с HR-лидерами компании, которые должны стать стратегическими партнерами топ-менеджеров для предотвращения возникновения рисков и

Еще несколько лет назад казалось, что проблема с наймом и управлением командами решена. На рынке есть DISC, Hogan, AssessFirst и десятки других инструментов. Провел оценку — получил профиль сотрудника — принял решение. Но на практике все оказалось иначе. Компании внедряют оценку, проводят тестирования, получают красивые отчеты… и продолжают принимать решения так же, как раньше — на ощущениях. Почему так происходит? Самая частая ситуация, с которой сталкиваются компании: оценка внедрена, но никак не влияет на бизнес. Сотрудники проходят тесты, HR собирает отчеты, фиксирует сильные и слабые стороны, но дальше это почти не используется. Руководители по-прежнему ориентируются на личное впечатление, опыт и текущую ситуацию. В итоге получается странная конструкция: данные есть, но решений на их основе нет. Причина в том, что оценка существует отдельно от управления. Большинство популярных инструментов решают одну задачу — описывают человека. Они показывают тип поведения, личностные особеннос

Когда компания решает заменить руководителя, логика обычно выглядит предельно понятной. Если прежний человек не устраивал, значит нужен новый — сильнее, системнее, опытнее. На уровне здравого смысла это звучит убедительно. Но на практике именно в этот момент бизнес часто закладывает фундамент новой кадровой ошибки. Проблема в том, что замена руководителя — это не поиск «человека получше». Это подбор человека с подходящим компетентностным профилем под конкретную задачу бизнеса. И если компания не понимает, почему предыдущий руководитель давал именно такой результат, она почти неизбежно начинает воспроизводить ту же проблему в новой кадровой конфигурации. Во многих компаниях причина увольнения или замены руководителя формулируется слишком общо. Чаще всего звучит примерно так: не справился, не дал нужного результата, не подошел по стилю, не смог удержать команду. Но такие формулировки описывают итог, а не объясняют, что именно произошло. После этого запускается стандартная последовательно

На фоне массового закрытия компаний, роста издержек и кадрового дефицита есть бизнесы, которые не просто выживают – а наращивают обороты, забирают клиентов у конкурентов и выходят на новые рынки. И у всех компаний-победителей есть три общих признака. И каждый из них можно проверить на себе прямо сейчас. Большинство компаний реагируют на изменения рынка в аварийном режиме. Упали продажи – срочно меняем маркетинг. Ушел ключевой сотрудник – судорожно ищем замену. Вырос ФОТ – режем бюджеты. Компании, которые растут, действуют принципиально иначе. У них изменения – это не реакция на проблему, а постоянный процесс. Как это выглядит на практике: Регулярный аудит бизнес-модели. Не раз в год на стратегической сессии, а ежеквартально. Что изменилось на рынке? Какие гипотезы подтвердились? Какие – нет? Что нужно скорректировать в следующем квартале? Культура экспериментов. В растущих компаниях ошибка – это не повод для наказания, а источник данных. Они тестируют новые каналы, продукты, модели мон

Как автоматизированная психодиагностика помогает бизнесу быстрее оценивать сотрудников, принимать кадровые решения и снижать зависимость от ручной обработки данных. Российский рынок HR-технологий продолжает двигаться в сторону автоматизации. Один из самых заметных трендов последних лет — ускорение оценки персонала за счет цифровых решений, которые позволяют компаниям получать результаты без длительной ручной обработки групповых отчетов, участия внешних консультантов и больших экспертных команд. Еще недавно такие процессы почти всегда требовали много времени. Если речь шла о руководителях, кадровом резерве или ролях с большим количеством коммуникации, оценка занимала дни, а иногда и недели. Нужно было собрать данные, интерпретировать результаты, сопоставить их между собой, подготовить выводы и только после этого использовать их в кадровых решениях. Для бизнеса это означало не только длинный цикл найма, но и задержки в развитии, ротации и перестройке команд. Именно поэтому скорость оценк