Tess Technology. Аналитика и производство

Стратегическая сессия работает, когда после нее команда действительно меняет приоритеты и начинает делать что-то по-другому. Большинство сессий этого не дают, не потому что тема плохая, а потому что команда приходит неподготовленной. В результате вместо принятых решений — стопка флипчартов с красивыми стрелками, вместо изменения поведения — возврат к привычным рутинам уже к следующему совещанию. Парадокс в том, что компании готовы тратить десятки часов рабочего времени топ-менеджеров на саму сессию, но экономят несколько часов на подготовку к ней, и именно из-за этого теряется вся ее ценность. Классические ошибки воспроизводятся из года в год с удивительной стабильностью. Команда приходит без подготовки, и первые несколько часов уходят на «разогрев», когда участники восстанавливают контекст, формулируют позиции, привыкают к формату. Это ценное время, которое должно быть посвящено стратегическому разговору, тратится впустую. Фасилитатор работает в режиме лектора, а не направляющего, и в

Значительная часть наших проектов — это повторные обращения. Компании, которые один раз работали с нами, возвращаются с новыми задачами другого масштаба, типа, а иногда и из совершенно других направлений бизнеса. Мы спросили нескольких постоянных клиентов, почему они снова приходят к нам и собрали их ответы в этот материал. Не сколько для самопрезентации, а потому что паттерны, которые они описывают, характеризуют качественную аналитическую работу в целом вне зависимости от подрядчика. Один из самых частых комментариев связан с постановкой задачи. Клиент приходит с конкретным запросом: «проведите исследование рынка X». В процессе первого разговора выясняется, что реальная проблема другая. Иногда — не дефицит информации о рынке, а неправильно сформулированная гипотеза о позиционировании. Иногда — что исследование рынка само по себе нужно, но является лишь частью более широкой стратегической задачи, и без понимания этого контекста результат будет неполным. Хороший аналитический партнер

Избыточные запасы — одна из самых дорогостоящих и при этом наименее заметных проблем в логистике и дистрибуции. Деньги заморожены в товаре, склад переполнен, персонал занят перемещением и инвентаризацией того, что не продается. И одновременно с этим нужные позиции находятся в постоянном дефиците, клиенты недовольны, продажи теряются. Парадоксально? Нет — это классический симптом системы управления запасами без понимания ограничений. Теория ограничений предлагает конкретное, методологически обоснованное решение. Большинство систем управления запасами работают по логике: «закупай побольше, чтобы не было дефицита». Логика интуитивно понятна, но системно разрушительна, поскольку каждое звено цепи добавляет собственную «страховку»: склад добавляет буфер к страховому запасу, региональный распределительный центр добавляет свой буфер поверх, закупщик — еще один. Каждый по отдельности действует рационально, защищая свой участок от перебоев, но в совокупности это создает систему с хронически изб

Маркетинговые команды российских компаний используют искусственный интеллект активнее, чем принято думать. Разрыв между ожиданиями («компании только присматриваются») и реальностью («уже работает в большинстве крупных B2B-компаний») продолжает расти. Не во всех ситуациях это «большой ИИ», чаще это практичные инструменты, которые экономят часы работы и повышают точность решений без глобальной трансформации процессов. Генерация контента является самым массовым применением в настоящее время. По нашим наблюдениям, большинство средних и крупных B2B-компаний уже используют LLM-инструменты для создания черновиков (текстов для сайта, постов в социальные сети, описания продуктов, email-шаблонов, КП и презентаций). Экономия времени составляет от 30 до 60% на задачах контент-продакшна в зависимости от зрелости процессов и качества промптов. При этом важно понимать, что ИИ производит черновики, а не финальные тексты. Компании, которые внедряют генерацию контента без редакторского контроля, рискую

Как посчитать отдачу от вложений в маркетинговые исследования? Аналитика стоит денег, и ее ценность должна быть измерима. Разберемся, как компании считают ROI (Return on investment) или Окупаемость инвестиций, какие методы работают на практике и какие цифры получаются в итоге. ROI рекламной кампании понятен: потратили X, получили Y лидов, конвертировали Z клиентов. Цепочка короткая, логика линейная. Аналитика работает принципиально иначе, ведь она влияет на качество решений, а не напрямую генерирует выручку. Исследование рынка помогает избежать неправильного запуска, ТОС-диагностика — выявить, где теряется пропускная способность, ML-модель — снизить отток клиентов. В каждом случае ценность реализуется не сама по себе, а через другое решение, которое становится лучше благодаря данным. Это создает методологическую проблему, потому что причинно-следственная связь между аналитикой и результатом всегда косвенная. Нельзя четко зафиксировать, что на исследование было потрачено 2 млн, и в резу

Пока одни компании спорят, нужны ли им данные, другие уже зарабатывают на них. Разрыв между первыми и вторыми увеличивается с каждым кварталом, поскольку те, кто принял аналитику как операционный инструмент, а не как модное слово из презентаций, уходят в отрыв. Три реальных примера того, как российские компании превратили аналитику в деньги без цифровой трансформации и многомиллионных платформ. Крупная торговая сеть потеряла за год сотни миллионов рублей на двух проблемах одновременно: дефицит популярных товаров (клиенты уходили к конкурентам, не дождавшись нужной позиции) и затоваривание по медленно-оборачиваемым позициям (замороженный капитал, который оставался на полках и в распределительных центрах). Обе проблемы были хорошо известны руководству, их обсуждали на каждой планерке, но понимания корневой причины не было. Причина обеих проблем оказалась в том, что прогнозирование спроса на основе «скользящего среднего» не учитывало ни сезонность, ни промоактивность сети и конкурентов, н

«Проект снова задерживается» — фраза, которую слышал каждый. Причем задержки происходят независимо от качества команды, детальности планирования и объема ресурсов, проекты системно опаздывают, и это не случайность. Теория ограничений дает нестандартный ответ на вопрос «почему?» и, что важнее, практическое решение. Элияху Голдратт, создатель Теории ограничений, описал три психологических механизма, которые убивают сроки. Понимание каждого из них уже само по себе меняет отношение к проектному планированию. 1. «Синдром студента». Когда у исполнителя есть неделя на задачу, он начинает ее активно делать в последний момент. Это не лень, а рациональное поведение в условиях конкурирующих приоритетов: пока срок не поджимает, всегда есть более срочные дела. Но любое непредвиденное обстоятельство в этот момент приводит к срыву, и запас времени, который был заложен в начале, к финалу уже не существует. 2. «Закон Паркинсона»: работа заполняет все отведенное ей время. Если дать человеку неделю на за

«Хотим заказать исследование рынка, но боимся, что не потянем» — это самый типичный запрос от среднего бизнеса. За этим страхом обычно стоит либо реальный опыт получения завышенного коммерческого предложения, либо отсутствие понимания того, из чего вообще складывается стоимость. Давайте разберемся в реальной структуре цены и в том, когда за исследование действительно стоит платить, а когда можно обойтись без него. Маркетинговое исследование — это не единый продукт, а набор компонентов, каждый из которых по-разному влияет на цену. Понимание этой структуры позволяет осознанно выбирать, за что платить, а от чего отказаться без потери ценности. Сбор данных — самая дорогостоящая часть количественного исследования. Репрезентативный опрос 500 B2B-менеджеров с правильным квотированием по отрасли, региону и должностному уровню стоит от 350 до 800 тыс. рублей: панель респондентов, контроль качества анкет, первичная обработка данных. Это не наценка агентства, а реальная стоимость качественной в

После ухода западных платежных систем (Visa, Mastercard, PayPal) российский финтех не просто перестроился, а начал развиваться по собственной логике, которую уже нельзя объяснить простым импортозамещением. Сегодня здесь формируются оригинальные продукты, бизнес-модели и инфраструктуры. Что же это значит для тех, кто принимает финансовые решения в бизнесе? «Купи сейчас, заплати потом» (Buy Now Pay Later) — модель, которая захватила B2C-ретейл, теперь активно входит в корпоративный сегмент. B2B BNPL позволяет компаниям малого и среднего бизнеса закупать у поставщиков с отсрочкой, не оформляя традиционный банковский кредит. Это особенно важно в текущей ситуации, когда ключевая ставка ЦБ делает банковское финансирование дорогим, а сроки рассмотрения заявок неудобными для оперативных закупок. По оценкам, российский рынок B2B BNPL к концу 2026 года превысит 180 млрд рублей против 95 млрд двумя годами ранее. Рост происходит за счет нескольких факторов: удобство для покупателя, снижение кассов

Если вы управляете производством, логистикой или какой-либо операционной деятельностью, вы наверняка слышали о трех магических буквах: TOC, Lean, Six Sigma. Все три методики обещают улучшить эффективность, снизить затраты и ускорить процессы, но работают они по-разному, и неправильный выбор может привести к трате времени и денег. Давайте разберемся, в чем суть каждой, где они блеснут и где провалятся. Суть: Любая система ограничена наиболее слабым звеном (узким местом). Улучшения остального не имеют смысла, если узкое место остается, нужно его найти и сосредоточить туда усилия. ТОС разработана Элияху Голдраттом в 1980-х. Философия простая, но мощная: не пытайтесь улучшить все, улучшите то, что действительно ограничивает результат. Как работает: 1. Найди ограничение (узкое место) 2. Усиль это ограничение (инвестируй там) 3. Переделай остальное под него (синхронизируй процесс) 4. Как только это ограничение преодолено, найди новое Когда блеснет ТОС: - Когда у вас ясно видно, где узкое м